Презентация книги «Гиперреалистичная стратегия: как провести прорывную стратегическую сессию»
От 50% до 90% стратегических планов терпят неудачу, — гласит статистика, накопленная человечеством. Ключевой, «родовой» недостаток стратегий — в их нереалистичности. Мы в бизнесе озабочены, беспокоимся об очень многом: о политике и экономике, о поведении конкурентов, о ключевой ставке, о курсе доллара — и даже о южнокорейских событиях, как подчеркнул Ростислав Рыбалкин на вчерашней встрече — но что из этого мы реально контролируем? Мы ничего из этого, на самом деле, не контролируем. Наша «зона контроля» гораздо меньше нашей «зоны беспокойства». И в частности, мы не контролируем цели. Мы беспокоимся о целях, но мы их не контролируем. Цели входят в нашу «зону беспокойства», но не в «зону контроля». А что же находится в «зоне контроля»? Возможности! Возможности, по определению, суть то, что «я могу». Обсуждение возможностей, а не целей — резко повышает качество, прагматичность, «сердитость» стратегического планирования. Обсуждение возможностей, а не целей — необычайно вдохновляет команду. Многие компании обращались к именитым западным консультантам: и Владимир Нюхлов, и Олег Мишин на встрече упомянули «стратегии по 400 страниц», приобретенные у гуру — которые затем просто не исполняются. Классическая, целеполагающая стратегия направлена на создание «единой концепции будущего» — это безальтернативная, «туннельная» стратегия. Это «ненастоящая» стратегия во всех смыслах этого слова. Гиперреалистичная стратегия направлена на поиск и нахождение «множества возможностей в настоящем» — а не на построение «единой концепции будущего». За счет этого резко растет реалистичность, эффективность, «цепкость», практичность, «всходимость» принимаемых командой бизнес-решений. Фокус на возможностях «устраняет шумы», поделился Олег Долгополов, и дает много энергии. Вовсе не максималистскими планами будущности рождается рост, но ловкостью и «хваткостью», уместностью действия в настоящем.
От 50% до 90% стратегических планов терпят неудачу, — гласит статистика, накопленная человечеством. Ключевой, «родовой» недостаток стратегий — в их нереалистичности. Мы в бизнесе озабочены, беспокоимся об очень многом: о политике и экономике, о поведении конкурентов, о ключевой ставке, о курсе доллара — и даже о южнокорейских событиях, как подчеркнул Ростислав Рыбалкин на вчерашней встрече — но что из этого мы реально контролируем? Мы ничего из этого, на самом деле, не контролируем. Наша «зона контроля» гораздо меньше нашей «зоны беспокойства». И в частности, мы не контролируем цели. Мы беспокоимся о целях, но мы их не контролируем. Цели входят в нашу «зону беспокойства», но не в «зону контроля». А что же находится в «зоне контроля»? Возможности! Возможности, по определению, суть то, что «я могу». Обсуждение возможностей, а не целей — резко повышает качество, прагматичность, «сердитость» стратегического планирования. Обсуждение возможностей, а не целей — необычайно вдохновляет команду. Многие компании обращались к именитым западным консультантам: и Владимир Нюхлов, и Олег Мишин на встрече упомянули «стратегии по 400 страниц», приобретенные у гуру — которые затем просто не исполняются. Классическая, целеполагающая стратегия направлена на создание «единой концепции будущего» — это безальтернативная, «туннельная» стратегия. Это «ненастоящая» стратегия во всех смыслах этого слова. Гиперреалистичная стратегия направлена на поиск и нахождение «множества возможностей в настоящем» — а не на построение «единой концепции будущего». За счет этого резко растет реалистичность, эффективность, «цепкость», практичность, «всходимость» принимаемых командой бизнес-решений. Фокус на возможностях «устраняет шумы», поделился Олег Долгополов, и дает много энергии. Вовсе не максималистскими планами будущности рождается рост, но ловкостью и «хваткостью», уместностью действия в настоящем.